Racjonalizacja procesów zakupowych z elementami robotyzacji.

W dobie ogromnych możliwości technologicznych, każde z przedsiębiorstw dąży do doskonalenia swoich procesów. Studenci programu Top Young 100 na podstawie case study przedsiębiorstwa Siemens Sp. z.o.o przygotowali propozycję optymalizacji procesu Purchase to Pay  (P2P). Jakie rezultaty otrzymali?

Siemens & Top Young 100

Wyzwania realizowane w programie Top Young 100 nawiązują do realnych problemów występujących w firmach. Projekt skierowany jest do najlepszych studentów kierunków związanych z łańcuchem dostaw, produkcji oraz technologii. Jego głównym celem jest scalenie trzech środowisk: biznesu, uczelni oraz studentów. Uczestnicy, Daniel Tochwin z Politechniki Białostockiej oraz Agnieszka Solarz z Politechniki Krakowskiej, mieli możliwość zmierzyć się z problemem optymalizacji procesu P2P (Purchase to Pay) dla przedsiębiorstwa Siemens Sp. z.o.o. Przedsiębiorstwo to, jest prekursorem w precyzowaniu standardów technologicznych w różnych dziedzinach z zakresu przemysłu i infrastruktury. W ramach swojej działalności dostarcza klientom kluczowe rozwiązania technologiczne, które są w stanie sprostać dynamicznym  zmianom zachodzącym na świecie. W swoich działaniach zapewnia efektywne wykorzystanie zasobów naturalnych oraz zmniejszenie skażeń środowiska. Główną zaletą przedsiębiorstwa jest stosowanie zaawansowanej technologii na wszystkich płaszczyznach swojej działalności, czego efektem jest pozytywny wpływ na modernizację polskiej gospodarki.

Założenia case study

W miesiącach listopad – grudzień 2018 studenci programu Top Young 100 szczegółowo analizowali proces zakupowy w przedsiębiorstwie Siemens, identyfikowali wąskie gardła, w wyniku czego zaproponowali rozwiązania, które przyniosą oszczędności czasu pracy oraz poprawią szybkość realizacji procesów zakupowych. Do analizy i identyfikacji problemu zostały wykorzystane następujące programy: One SRM (wewnętrzne narzędzie do procesowania zakupów na potrzeby spółki) oraz SAP (zakupy na projekty zewnętrzne). W ich gestii leżało przeanalizowanie każdego elementu procesu, aby następnie zastosować zmiany lub wprowadzić udoskonalenia.

Proces zakupowy- Siemens

Proces zakupowy w przedsiębiorstwie realizowany jest  poprzez zamówienia tworzone w systemach One SRM  oraz  SAP. Pierwsze oprogramowanie – One SRM, zakłada, że proces zakupu koncentruje się na 4 etapach (utworzenie tzw. shopping card, weryfikacja experta, utworzenie zamówienia, akceptacje branży) oraz trzech progach wartościowych. Proces zakupowy rozpoczyna się od standardowego złożenia zamówienia (shopping card), które kolejno oczekuje na weryfikację eksperta (expert). Zamówienia na potrzeby spółki (indirect) dzielą się na: katalogowe (między innymi klawiatury, myszki, telefony, odzież) oraz jednorazowe – tekstowe oraz ramowe – otwarte na cały rok rachunkowy. Zamówienia w programie SAP generowane są głównie przez jednostki biznesowe spółki. W zależności od  jednostki biznesowej stosowany jest inny poziom akceptacji. W Siemensie istnieje kilka jednostek biznesowych (określanych też jako branże)  : Power&Gas PG, Process Industries and Drives/Digital Factor PD/DF, Bulding Technologies BT, Energy Management EM oraz Dział Nieruchomości (SRE). Każda jednostka biznesowa (branża) posiada dodatkowy wewnętrzny podział na organizacje zakupowe, identyfikowane odrębnymi numerami. W programie SAP rozróżniane są dwa typy zamówień: Normal PO – do jednego zamówienia księgowana jest jedna faktura oraz Framework Order – zamówienie założone na rok finansowy z ograniczeniem do danej kwoty.

Optymalizacja procesu P2P

Studenci zaproponowali kilkanaście pomysłów na usprawnienia procesu Purchase to Pay. Nawiązując do zamówień realizowanych poprzez wewnętrzne narzędzie dot. zamówień w programie One SRM, jednym z udoskonaleń jest wprowadzenie likwidacji jednego z kroków akceptacji zamówień przekraczających najwyższy próg wartościowy. Z danych statystycznych przedsiębiorstwa wynika, że w skali roku zamówień tych jest niewiele, bo zaledwie 0.48%. Z tego względu pozbawienie managera wyższego szczebla dodatkowej weryfikacji tych zamówień, usprawni proces zakupowy. W teorii część zamówień, ze względu na natłok obowiązków wynikających z funkcji managera wyższego szczebla, może być pomijana, co może powodować opóźnienia w wysłaniu zamówienia Zgodnie z ideą firmy, zamówienia powyżej określonego progu przechodzą przez weryfikację ekspertów, a ich wiarygodność jest na tyle wysoka, że nie ma konieczności stosowania dodatkowej kontroli. Kolejnym ciekawym pomysłem jest wprowadzenie automatycznych przypomnień osobom zatwierdzającym zamówienia. W czasie urlopów wakacyjnych, osoby zastępujące często zapominają o dokonaniu akceptacji zamówienia, co z kolei wpływa w negatywny sposób na skuteczność procesu. System przypominający o zamówieniach na pewno znalazłby zwolenników wśród pracowników, którzy automatycznie dostawaliby powiadomienie o zamówieniu oczekującym na  zatwierdzenie. Ostatnim pomysłem zaprezentowanym przez studentów dla zamówień indirect jest wprowadzenie do systemu  ikon dla brakujących katalogów.  Jest to zadanie, które nie wymaga dużego nakładu kosztów, jednakże znacząco usprawni cały proces. Zamówienia realizowane w programie SAP również wymagają udoskonaleń.  Obecnie w firmie dla każdej z branż występują inne progi kosztowe do akceptacji. Poddając je analizie oraz stosując się do Regulacji Wewnętrznej należy wprowadzić jednolite progi dla wszystkich rodzajów zakupów. Wprowadzenie tego kroku weryfikowałoby zakupy przed zaksięgowaniem faktury, przy jednoczesnym spełnieniu wszelkich obowiązujących zasady realizacji zakupów.

Robotyzacja procesów zakupowych

Dodatkowym zagadnieniem, który nie jest bezpośrednio związane z przedsiębiorstwem ale zostało opracowane przez studentów to robotyzacja procesów zakupowych. Koncentrując się na procesach należy rozważyć w jaki sposób automatyzacja procesów (RPA) może być sukcesywnie implementowana w życie i w jaki sposób może przynosić wymierne korzyści przedsiębiorstwom. W pierwszym etapie implementacji pod uwagę powinny zostać brane czynności czasochłonne. Należy dopasować nowe procesy do większych przepływów zamówień oraz wytyczyć rodzaj danych, koniecznych do wyszkolenia robota. Jednym z niebagatelnych przykładów zastosowania RPA w usługach wspólnych jest przetwarzanie płatności przez kontrahentów. W jednym z przedsiębiorstw bot był w stanie odtwarzać proces ręcznego kopiowania i wklejania danych z jednego źródła do drugiego – ta implementacja pozwoliła na skrócenie czasu przetwarzania z 24 godzin do 1 godziny oraz osiągnięto 100% próg dokładności. Obecnie w ten sposób ponad 2500 płatności jest przetwarzanych każdego dnia. Dzięki przekazaniu obsługi procesów pierwszego stopnia robotom, pracownicy będą mogli skoncentrować się na istotniejszych dla biznesu strategicznych inicjatywach m.in. współpracy z interesariuszami.

Podsumowanie

W efekcie końcowym studenci zaproponowali szereg rozwiązań: zmiany progów zakupowych, utworzenie katalogów dla wybranych dostawców, stworzenie dodatkowych katalogów na ekranie głównym, eliminację dostawców, u których składa się znikomą ilość zamówień, rekomendacje jednego kompleksowego dostawcy oraz ustawienie remindera dla kupców. Ilość pomysłów oraz rozwiązań zaproponowana przez studentów w pełni spełniła oczekiwania przedsiębiorstwa. Jakie ma odczucia oraz co sądzi pani Iwona Szymańska (St. Specjalista ds. Procesów Zakupowych) o gotowych rozwiązaniach możliwych do bezpośredniego wprowadzenia w przedsiębiorstwa?

„Warto podkreślić , ze studenci po raz pierwszy spotkali się z projektem dotyczącym obszaru zakupów, co było dla nich dodatkowym wyzwaniem. W pierwszej fazie projektu zajmowali się analizą wymogów wewnętrznych jak i danych z dwóch uzupełniających się systemów. W kolejnym etapie na podstawie zgromadzonych informacji przygotowali wnioski i rekomendacje rozwiązań, które zaprezentowali na dedykowanym spotkaniu Działu Zakupów. Wszystkie te zgłoszone propozycje wydają się poparte odpowiednimi argumentami i będą przedmiotem dalszej analizy. Już na tym etapie stwierdzono, ze jeden z zaprezentowanych wniosków, dot dodatkowej akceptacji managera zostanie wdrożony w najbliższym czasie. Projekt potwierdza tezę, że  praca z młodymi osobami o świeżym spojrzeniu oraz znających aktualne trendy w dygitalizacji i robotyce korzystnie wpływa na biznes oraz pozwala na dalszy rozwój środowiska akademickiego.”

Tekst opracowany we współpracy z panią Iwoną Szymańska (St. Specjalista ds. Procesów Zakupowych) oraz  na podstawie raportu Agnieszki Solarz oraz Daniela Tochwin przygotowanego w ramach realizacji wyzwania biznesowego.